Gibt Unternehmen Sicherheit Die Welt verändert sich. Besonders rasant in den Bereichen Technologie, Recht und Politik. Viele Topmanager wissen nicht, mit welchen Strategien sie dieser Unsicherheit begegnen sollen. Unter der Ägide von Barbara Dauner-Lieb und Burkhard Schwenker entstand diese Handreichung praxisnaher Strategieansätze für die unternehmerische Umsetzung. Entscheidend sind ein neues Verständnis von und eine neue Begeisterung für Strategie sowie der interdisziplinäre Ansatz. Eine neue Agenda strategischer Führung - entwickelt an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht

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Burkhard Schwenker ist seit Juli 2015 Chairman of the Advisory Council von Roland Berger. Zuvor war er Vorsitzender des Aufsichtsrats und langjähriger CEO der internationalen Strategieberatung. Barbara Dauner-Lieb ist Inhaberin des Lehrstuhls für Bürgerliches Recht, Handels- und Gesellschaftsrecht, Arbeitsrecht und Europäische Privatrechtsentwicklung an der Universität Köln.

1 Der Zukunft auf der Spur Aufruf zu einem zeitgemäßen Strategieverständnis Von Burkhard Schwenker Dieses Buch ist ein Plädoyer für gute Strategie. Es will Begeisterung für Strategie (wiederer-)wecken und Anleitung geben, wie ein planvolles, wohlüberlegtes, langfristig orientiertes Vorgehen gelingen kann, auch wenn die Zukunft immer ungewisser wird. Es will zeigen, dass die Antwort auf Ungewissheit nicht im Verzicht auf Strategie liegt, sondern darin, wieder zu dem zurückzufinden, was gute Strategie von Anfang an ausgemacht hat: eine kritische Reflexion der Zukunft und eine aktive Einflussnahme auf das, was sein soll. Motiviert zu diesem Buch hat uns die immer weiter verbreitete Meinung, dass sich Strategie heute überlebt habe, dass die Zeit durchdachter und sorgfältig geplanter Unternehmensstrategien endgültig vorbei sei. Weil es heute um Flexibilität gehe statt um langfristige Pläne. Weil Schnelligkeit und das "Patching" von Geschäftsmodellen heute mehr zählten als unternehmerische Überzeugungen. Weil sich die Welt viel zu schnell verändere, um überhaupt noch planen zu können. Dass die Zweifel an Strategie und Planung berechtigt sind, zeigen schon wenige Beispiele: Wer hätte vor nur wenigen Jahren gedacht, dass die Digitalisierung unsere industrielle Kompetenz infrage stellt und zu immer neuen Geschäftsmodellen führt, die wir uns vor kurzem nicht einmal vorstellen konnten. Oder dass grüne Technologien unseren Wachstumskurs bestimmen. Dass wir Sanktionen gegen Russland einleiten. Oder ganz aktuell: der Wahlsieg Donald Trumps, der Brexit, die Flüchtlingskrise, die Lage im Nahen Osten, der IS-Terror, der Ölpreisverfall, die wirtschaftliche Schwäche Chinas, die Volatilität der Kapitalmärkte - die Liste mit Beispielen für Entwicklungen, die uns unerwartet treffen oder für Prognosen, die sich immer schneller überholen, ließe sich nahezu beliebig fortsetzen. Joachim Ringelnatz (1883-1934) hat recht: "Sicher ist, dass nichts sicher ist. Selbst das nicht!" Wenn wir ehrlich sind, sind unsere Zukunftsprognosen immer weniger verlässlich; weder Richtung noch Geschwindigkeit von Veränderungen lassen sich heute vorhersagen. Unsere Welt wird undurchschaubarer und vieldeutiger; Trendextrapolationen sind kaum mehr möglich, Zusammenhänge sind nicht mehr eindeutig, Bedrohungen nicht immer gleich erkennbar. Anders gesagt: Wir müssen heute unter Ungewissheit entscheiden, denn es fehlt uns nicht nur am Wissen über die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen; es bleibt eben auch verborgen, welche Ereignisse überhaupt eintreten können. Mit erheblichen Konsequenzen für unser Planungs- und Führungsverständnis: Wenn Trends nicht mehr verlässlich sind, helfen uns Zahlen als Entscheidungsgrundlage nur bedingt weiter; wenn uns Zahlen nicht mehr weiterhelfen, müssen wir uns auch von der Idee verabschieden, jede Entscheidung quantifizieren zu wollen. Der Umgang mit Ungewissheit stellt uns also vor große Herausforderungen - und er fordert unser Denken über Strategie und strategisches Management massiv heraus. Denn wir erleben ja jeden Tag aufs Neue, dass unsere Planungsinstrumente versagen, dass die (Management-)Regeln, die wir gelernt haben, nicht mehr greifen. Haben die Zweifler also recht - ist es besser, Strategie über Bord zu werfen und andere Wege zu versuchen? Folgt man der aktuellen Diskussion in Wissenschaft und Praxis, scheint das der Fall zu sein: Die einen versuchen, strategisches Denken durch immer komplexere Algorithmen und Big-Data-Anwendungen zu ersetzen. Die zweiten setzen auf die vom amerikanischen Militär vorgedachten Light-Footprint-Konzepte: Flexibel bleiben, sich nicht festlegen und tunlichst vermeiden, Ressourcen langfristig zu binden. Und die dritten versuchen, durch Regulierung und rechtliche Regelungen das Unbeherrschte doch noch beherrschbar zu machen - die staatlichen Anforderungen an Compliance und Risikomanagement sind sprunghaft angestiegen, flankiert durch teilweise existenzbedrohende Haftungssanktionen. Aus unserer Sicht führt keine dieser Richtungen zum Ziel. Die einen werden feststellen, dass Ungewissheit eben doch ungewiss bleibt - trotz Big Data. Und schlimmer noch: Wenn Google uns vorschlägt, was wir fragen und wonach wir suchen sollen, dürfen wir uns nicht wundern, dass es immer wieder eine dominante Logik gibt, der wir folgen sollen und die uns jeden Spielraum für erfolgreiche Differenzierung nimmt. Die zweiten werden feststellen, dass "sich nicht festlegen" zur Beliebigkeit führt - und man sich die Chance darauf nimmt, einen großen Wurf zu schaffen. Und die dritten bringen Führungskräfte in eine Situation, sich einerseits mögliche Risiken nicht einmal vorstellen zu können, und andererseits rechtlich verpflichtet zu sein, keine unbeherrschbaren Risiken einzugehen. Dieses Buch versucht, einen Kontrapunkt zu setzen. Denn wenn die Zukunft ungewiss ist, kommt es doch umso mehr darauf an, denkbare Zukunftsbilder zu entwerfen, sie zu reflektieren, zu durchdenken, kreativ vorteilhafte Optionen daraus abzuleiten und Strukturen und Prozesse darauf auszurichten - also genau das zu tun, was gute Strategie schon immer ausgemacht hat. Allerdings muss sich Strategie - oder strategisches Denken - weiterentwickeln, um mit der Herausforderung der Ungewissheit umgehen zu können: Sie muss interdisziplinärer werden und auf Unvorhergesehenes reagieren können; Planungs- und Budgetprozesse müssen anders aufgesetzt und verzahnt werden; unternehmerische Intuition und ein tiefes Geschäfts- und Technologieverständnis werden immer wichtiger. Hinzu kommt: Planung, Entscheidung und Umsetzung müssen heute überlappend gedacht werden; anders als früher haben wir heute nicht mehr die Zeit, Strategien in Ruhe zu entwickeln, dann zu entscheiden und schließlich umzusetzen. Was heute zählt, ist der Mut, die Umsetzung einzuleiten, bevor alles zu Ende gedacht worden ist. Und in jedem Fall müssen wir schneller und präziser strategisch denken. Um diese Themen soll es in diesem Buch gehen. Auf der konzeptionellen Ebene versuchen wir, das Phänomen der Ungewissheit tiefer zu durchdringen und zu zeigen, dass wir ihr nicht hilflos ausgeliefert sind - sondern dass gutes strategisches Denken der beste Weg ist, ihr zu begegnen. Auf der pragmatischen Ebene geht es uns darum, ganz konkrete Antworten auf einige der Fragen zu geben, die aus unserer Sicht für ein modernes Strategieverständnis entscheidend sind: Wie muss ein guter Strategieprozess gestaltet werden, um Ungewissheit einzufangen? Wie entwickelt man Zukunftsbilder (oder Szenarien), die auch bei Ungewissheit Orientierung für strategische Entscheidungen geben? Welche unserer bekannten strategischen Denk- und Analyseinstrumente sind unter den gegebenen Umständen überhaupt noch anwendbar - und wo liegen ihre Grenzen? Wie erreicht man strategische Flexibilität? Erleben wir eine Renaissance der "Organizational Slacks"? Und wenn ja, wie managt man Überschusskapazität richtig? Wie kommuniziert man Strategie heute - geht es um gutes Storytelling oder um (selbst-)kritische Reflexion? Wie findet man ein Gleichgewicht zwischen Regulierung, Compliance und unternehmerischer Entscheidungsfreiheit? Wie organisiert man das Zusammenspiel zwischen Aufsichtsrat und Vorstand so, dass beide Top-Gremien ein gemeinsames Verständnis über Ungewissheit haben? Wie setzt man gute Strategie in gute Führung um - oder gute Führung in gute Strategie? Unsere Antworten auf diese Fragen zeigen, dass gute Strategie auch in ungewissen Zeiten möglich ist. Und mehr noch: dass sie hilft, besser mit Ungewissheit umzugehen - wenn sie bewusst ist (also Ungewissheit akzeptiert), offen und (selbst-)kritisch ist (kein Mainstream), wenn sie tief ist (also Muster erkennt und Zukunftsbilder liefert) und wenn sie mutig ist (also auf ein unterscheidbares Zukunftsbild setzt). Mit anderen Worten: Was zählt, ist der Mut, einen eigenen strategischen Standpunkt zu haben, die Bereitschaft, vermeintliche Wahrheiten zu hinterfragen und die Fähigkeit, eigene Zu...